Dizer o que precisa ser dito, no momento certo, para a pessoa certa e da maneira certa é o que denomina-se coragem gerencial. Veja, numa organização todos veem, todos observam, todos ficam sabendo, todos ouvem coisas que, no final das contas, um outro alguém deveria escutar. Pois é, e na maioria das vezes não é algo positivo. Algo deu errado. Algo está sendo encoberto ou escondido. Algo não está sendo feito corretamente. Alguém não está tendo um bom desempenho. Alguém está no caminho errado… e por aí vai. E nesse contexto, algumas pessoas se manifestam e, como todos nós sabemos, talvez acabem sofrendo pressão. Mas uma coisa é inegável: elas tem coragem gerencial. Outras pessoas ficam caladas. Estas não tem essa coragem.
Levando este cenário comum em consideração, gostaria de compartilhar 10 dicas que podem não só ajudá-lo a refletir no assunto, mas também a fortalecer essa competência que, quando ausente, compromete o futuro das organizações. Veja a seguir:
Vá além dos rumores. É melhor estar certo ao apresentar dados negativos, seja sobre uma outra pessoa ou seja sobre uma unidade, processo ou erro de uma outra pessoa. Cuidado com os boatos e as fofocas. É melhor ter contato direto com os envolvidos e, se possível, verifique a questão com outras fontes (desde que isso não as prejudique). Pense em todas as outras alternativas factíveis, além da sua interpretação inicial. Verifique essas possibilidades. Trabalhe na sua mensagem, via um questionamento interno lógico, até poder declarer, em poucas frases e claramente, qual é a sua posição e porque você se decidiu por ela. Quando você se sentir confiante ou, melhor ainda, souber que está certo, siga em frente.
Envolva as pessoas certas. A regra básica é passar os dados sobre a situação para quem pode fazer o melhor uso dela. Limite o seu encaminhamento para uma única pessoa ou para o menor número possível de indivíduos. Considere a possibilidade de falar com a pessoa efetivamente envolvida e dê a ela a oportunidade de corrigir a questão (desde que não haja exposição a maiores riscos). Se isso não for possível, procure o próximo acima na hierarquia. Mas uma coisa é certa: não mande indiretas por meio de terceiros. Isso não é coragem gerencial.
Faça com que você seja claramente entendido. Seja sucinto. Sua capacidade de concentração fica ligeiramente limitada quando o feedback a ser dado é díficil. Portanto, não desperdice tempo com prêambulos, principalmente se o caso for de feedback negativo. Veja, se esse é o cenário e o interlocutor possivelmente está a par, então siga em frente e seja direto. Afinal, ele não vai mesmo esperar nada de positivo daquilo que você tem a dizer. Não sobrecarregue a pessoa ou o grupo emocionalmente, mesmo se tiver muito a dizer. Vá dos pontos específicos para os gerais. Limite-se aos fatos. Não doure a pílula. Não utilize uma linguagem excessivamente sentimental ou provocadora. Não siga em frente para prejudicar ou com o intuito de se vingar. Também não siga em frente se estiver num estado de ira ou fúria. Se existem sentimentos dominando-o, não exponha os mesmos, espere até poder melhor compreendê-los. A coragem gerencial surge na busca pelo melhor resultado, e não em prol da destruição dos demais. Fique calmo. Fique frio. Se os outros perderem a compostura, não responda. Apenas insista na sua verdade.
Traga soluções à tona sempre que possível. Ninguém gosta de críticos. Todos gostam daqueles que resolvem problemas. Ofereça às pessoas uma maneira de melhorar, não largue apenas os problemas em cima delas e vá embora. Diga aos demais o que você acha que seria melhor – enfatize diferentes possibilidades. Ajude os demais a ver as consequências – você pode perguntar o que eles acham e dizer quais são os efeitos sobre você, caso esteja envolvido pessoalmente (“eu pensaria duas vezes antes de trabalhar com você em X outra vez”).
Preocupe-se com os demais, mas sem perder firmeza. Não se esqueça da necessária compaixão em qualquer que seja a situação – mesmo que você tenha toda a razão, as emoções podem se desenrolar com intensidade. Mesmo que precise ser crítico, ainda assim pode estabelecer empatia com os demais ou ajudar mais tarde no encorajamento, quando a discussão ficar mais amena. Pratique mentalmente o que de pior pode acontecer. Antecipe o que a pessoa pode dizer e tenha respostas prontas para não ser pego de surpresa.
Não improvise, escolha o local e a hora mais apropriados. As organizações são um complexo labirinto, cheio de “distritos eleitorais”, disputas e rivalidades, envolvendo fortes egos, personalidades sensíveis e os famosos protetores de “impérios”. Para piorar, são compostas por PESSOAS, o que as torna ainda mais complicadas. Aqui, habilidade política significa saber passar pelo labirinto mensagens negativas, fazendo o menor ruído possível e com a maior eficácia possível. É necessário ser corajoso e cuidadoso ao mesmo tempo. Entregue as mensagens sempre em particular. Avise a pessoa sobre o que você quer conversar: “Estou preocupado como a maneira como X está sendo tratado e queria conversar com você à respeito”. Avalie as considerações políticas, mas não fique preso a elas. Escolha o momento certo. Um ambiente relaxado. Com tempo suficiente. Não tente resumir a conversa num elevador e, se for possível, deixe a pessoa escolher o horário e o local.
Entre no palco e fique sob os holofotes. Não é da sua conta? Sai pela tangente para evitar situações que demandam coragem gerencial? Por que? O que o está incomodando? Você está propenso a desistir diante de situações difíceis? Fica com medo de se expor? Não gosta de confitos? Ou o quê? Pergunte a si mesmo: qual é o lado de negativo de dar uma mensagem que você acha que é certa, e que eventualmente ajudará a organização, mas que poderá no curto prazo causar dor a alguém? Reflita sobre a sua resposta e lide com os seus medos: E se acabar se verificando que você estava errado? Considere qualquer mal entendido como uma oportunidade para aprender. E se a pessoa ou o grupo almejado fosse você? Mesmo que doesse, não seria bom que alguem chamasse a sua atenção a tempo de corrigir um problema, evitando assim danos significativos? O que você pensaria, se descobrisse mais tarde, que uma pessoa sabia o que estava acontecendo e não lhe disse nada, e você teve que gastar muito tempo e usar muita política para consertar o problema? Siga suas convicções. Siga os devidos processos. Mostre que está à altura dos desafios e assuma responsabilidades, independentemente do fato de ganhar ou perder. As pessoas construirão uma imagem cada vez melhor ao seu respeito com o passar do tempo. E isso não tem preço.
Foque o comportamento, não o indivíduo. Se você está envolvido pessoalmente e precisa passar uma clara mensagem a alguém que não atendeu suas expectativas, limite-se aos fatos e às consequências para você. Separe o evento da pessoa. Não há problema algum em ficar chateado com o comportamento e nem tanto com a pessoa, a menos que a transgressão seja repetitiva. Afinal, na maioria das vezes, ela não aceitará a mensagem de primeira. “Não estou contente com a maneira como apresentou minha posição durante a reunião”. Muitas pessoas ficam na defensiva. Não tente dar uma solução para o problema em todas as possíveis situações. Basta insistir na mensagem o suficiente até ter certeza que ela a compreendeu. Dê um tempo para a pessoa digeri-la. Seja realista e não espere aceitação instantânea. Não espere que a pessoa lhe agradeça. Apenas passe a mensagem de forma clara e firme, sem ameaçar.
Se necessário, escale a hierarquia. As vezes a seriedade da situação exige uma ação mais drástica. Lembre-se de que está fazendo isso pelo bem coletivo da organização e que não está em jogo tirar vantagens pessoais ou buscar vingança. Prepare-se para ir até o fim, mesmo que isso o coloque contra um colega ou mesmo um superior. Se sua mensagem inicial foi rejeitada, acobertada, negada, escondida ou camuflada e você ainda estiver convencido da sua exatidão, procure a próxima pessoa na hierarquia até o assunto ser resolvido (ou até alguém, com autoridade dois níveis ou mais acima da ocorrência ou da pessoa, pedir para parar). Se tiver um mentor, peça para ele aconselhá-lo durante todo o processo. Aviso: em um estudo sobre delatores, 100% das pessoas que fracassaram falaram de maneira muito genérica, associando a mensagem a valores de grande porte, como integridade. Todos os casos de sucesso lidaram com uma questão específica: o problema e suas consequências. Eles não generalizaram absolutamente nada.
Seja equilibrado e evite a reputação de pessimista. Não ganhe a reputação de carrasco ou crítico de plantão da organização. Tente com o passar do tempo dar informações tanto positivas como negativas. Monitore aqueles que perderam as batalhas –se tiver que trabalhar novamente com estas pessoas, faça algo mais tarde que demonstre boa vontade. Elogie o êxito deles, compartilhe alguma coisa, ajude-os a concretizar algo. Você precisa equilibrar a balança. Escolha as lutas nas quais quer se envolver. Veja, se acabar com a reputação de uma Cassandra ou de um Dom Quixote, tudo o que você dizer terá um desconto e encontrará oposição, mesmo quando estiver claramente correto.
Espero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor Mark Twain, “Coragem é a resistência ao medo, é o dominio dele, não a sua ausência”.Pablo
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